惊闻某位菊花厂的某位硬件工程收受贿赂500万+，大家一定会奇怪一个IT屌丝怎么会有如此大的权利？菊花厂一个搞班车承包的，都能收受贿赂千万级，采购器件这么个口子，500万不足为奇。下面就说一下器件的Sourcing流程。
1、什么是Sourcing？
Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为大家都想不出更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。从实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。
Sourcing的词根是Source，即根源。所以简单地理解，Sourcing是找到根源，即找到合适的供应商。在新产品开发中，Product Sourcing就是为新产品找供应商。
Purchasing就是采购。相对于Sourcing，Purchasing更侧重于订单处理（PO Transaction），即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。 相对而言，Sourcing属“一次性行为”，一旦选定合适的供应商并把他们带上正规，Sourcing的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。然后是Purchasing去执行日常订单管理。当然如果Sourcing选定的供应商有表现问题，例如质量、交货、价格等，那么Sourcing有可能再度涉入，寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一组人员完成。但对于建制完全的大公司，总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。
从上面的分工不难看出，Sourcing相对更战略一些，而Purchasing更侧重于日常工作。在工作中，Sourcing与产品部、工程技术人员等交流较多，而Purchasing则主要是支持生产部、客户服务部（例如备件在硬件开发的器件选购这个环节，一些小公司是没有自己的器件库的，所有的器件采购是由硬件工程师和采购部门的人员共同完成，领导签字。开发新产品时，如果选用了新器件的时候，考虑和对新厂家的考察没有那么细致、深入、全面，几乎没有sourcing这个动作，或者说这个动作非常简化。
2、 我为什么要写Sourcing这个内容？
首先如果一个硬件工程师的开发史是一段Sourcing史的话，你是幸运的，也是不幸的。幸运在于，你在不断的玩新东东，而不是走前人已经开发过的老路；不幸在于，你要跟各个方面不停的角斗。
我在菊花厂的硬件开发历史就是一个Sourcing的历史：AMD的Athlon64 3400，配套的VID电源，Intel的Core i7第二代，LE620（Arrandale）以及配套的VID电源，TI的Shannon，Freescale的P4080、P3041，还有NXP、TI、Intersil等等的一些接口芯片、电源芯片等等。一路厮杀过来。也因为搞Sourcing，对产品的思考、对采购的思考更多一些，同时也结识了很多朋友，公司内外的都有。
TI的朋友说，他那里来的新员工，入职的一课是学习《硬件十万个为什么》的《华为是怎么研发的》系列文章，所以好人做到底，送佛送到西，所以今天直接写Sourcing。
3、 我总结的Sourcing四模型：
看看Sourcing的人员构成，你就知道需要跟哪些人进行厮杀了。
我总结：Sourcing的运作模型，有4个：
1、 基本型，行管和采购主导；
2、 通用型，行管和采购主导，硬件研发影响；
3、 专用型，硬件研发主导，行管和采购统筹；
4、 垄断型，厂家很屌；研发、行管、采购抱团寻找方案级替代，培育潜在第二梯队。
四个模型的各个势力的影响如下面几个图表示。
第一、 基本型：电容、电阻、电感、连接器、线缆、磁珠、三极管、二极管等等，厂家之间的差异基本没有，选择哪几家，基本由采购部门自行解决。如果有革命性的替代产品，会由行管进行提交规划和申请，例如MOSFET的Rdson如果每年会做规划，研发可以推动采购进程，但是可操作空间不大，用数据和事实说话。曾经NXP希望我推动其MOSFET的导入，但是其产品对于Infineon英飞凌没有绝对的优势。从研发角度的我，不可能去推动这件事情，第一我自己没有收益，第二我的作用其实也微乎其微。但是如果使用过程中，发现器件的一些致命问题，是可以将该器件禁用的。
对于芯片的Sales来说，关键要搞定采购，多吃饭，多搞好关系，多去东莞（这句纯属杜撰）。
第二、 通用型：主要的器件就是电源控制器、FPGA、DDR、Flash、电平转换芯片等等。就是有多家可以供货，但是各家其实是有差异的，行管会做好相关的规划，按照行业的发展进行芯片的导入规划，但是呢人无完人，另外呢规划赶不上技术的发展。所以部分这里的器件是由研发发起的。例如FPGA刚规划好，但是厂家规划已经发生变化，或者竞争对手的商务策略非常好，价格非常有吸引力。
我曾经就导入一家Altera的FPGA，原因很简答，第一要支持DDR3、成本敏感，需要多个SGMII接口。当时正值Arria系列推出，市场打得非常精准，同时正值Spartan6诸多问题在各个产品攻关。所以这个sourcing走得非常顺利，行管也修改规划。所以通用型器件的Sourcing是以行管规划为主体，以价格优势打动采购部门，以新技术为突破口推动研发。
通用型器件，行管和采购是非常有话语权的，器件厂家需要找对人，多与行管搞好关系，更重要的是跟行管的领导搞好关系，擒贼先擒王。
第三、 专用型：这种主要是以一些处理器、控制器、协议类芯片等等。此类芯片，对研发技术的依赖性高。
1，产品本身需要性能、功能、成本、质量各个方面更不能出现硬伤；
2，服务态度和支持力度很重要，此类芯片，可以一个好的FAE打天下；
3，市场定位要准确，符合用户的发展方向和规划、战略，更容易打动客户。
此类器件，行管的影响相对弱很多，主要原因是行管并不了解产品的诉求和具体的规划，此时的行管能力相对较弱；研发的技术开发项目的方向要及早进入，器件厂家介入越早，机会越大。因为如果器件一旦进入临时编码，就不会轻易替换。
产品本身还是很重要的，例如LSI的产品，PMC可能也有对标的，但是撼动不了他的地位，因为在支持、产品、成熟度上面差距很大。
这类器件以嵌入式器件为主，所以软件的因素不可避免，因为在器件选型的时候务必考虑OS的继承性，软件的归一化等问题。
第四、 垄断型：风口浪尖上的Intel、Broadcom等等；
这种器件，即使有对标器件，你也不会考虑，因为差距有点大；Broadcom排名菊花厂供应商态度最差榜TOP1，Intel排行TOP2；
曾经一个同事给Broadcom打电话咨询一个问题，Broadcom很傲慢的问那个同事：你是哪个部门的？你们领导是不是谁谁谁？ 哦哦哦，那我们不支持的，你们量太小。。。。 当时那位同事想砍人；
往往为了打击这种垄断的供应商，公司会制定方案级策略，比如：I公司的价格谈不下来的时候，启动了一个A的开发项目；一开始I公司还有一些应对策略，后来I公司的工程师说：“接上峰通知，价格就这样啦，你们可以用别的器件，A公司，哈哈哈”。后来ARM牛逼了，开始进军高端服务器了，I公司的兄弟说：“这样世界才有意思啊，不然我们一家玩有啥意思”。就是这么任性！
Intel公司的某位FAE，搞不定问题，也找不到相关资料，打电话不接，最后就一句：“以后不要给我打电话”，气的我直接一份邮件，指出他们的N多不合作态度，抄送其公司所有我认识的人。
垄断型，啥也不说了，说说都是泪啊。
4、 通用型、和专用型器件。FAE和Sales的策略和打法（我是芯片销售的门外汉，把我见过做得比较好的供应商的一些方法共享给各位）
1.帮助研发在浩大的器件库中，找到你可以选用的已有编码，不走sourcing才是研发人员和整个公司的诉求。如果一上来就想新编码，往往吃力不讨好。
2. 如果找到自己厂家已有的编码可以符合客户的诉求，可以想办法把自身产品演进的思路策划好。
3.如果没有自己的编码，要知道主要的竞争对手和其的优缺点，知己知彼方能百战不殆；如果产品有优势，需要强化自身的技术领先性，让客户觉得是降维打击对手，不选用你的芯片，会让客户的硬件觉得不上档次。
4.帮助工程师、设计、调试、问题攻关。让工程师离不开你，让他残废。这种打法比较累；比较好的方式是，授予鱼不如授予渔，和工程师一起成长，成为朋友，成为战略合作伙伴。
5. 如果自己的方案是独家的，没有Pin to Pin的兼容方案，帮客户找到潜在的竞争对手，实现方案级替代（放心，其实不会造成实际的威胁）。因为大公司不喜欢独家供货，不愿意被供应商绑架。
6.不要轻易放弃，如果发现供货量下降，要研究客户是否碰到了什么困难。例如我们曾经解决一个单板插不进框的问题，分析了很多原因，觉得金手指的连接器、和金手指的PCB的问题。于是调整了FCI和Tyco的供货比例，将FCI的供货比例调为0。实际，最后我是去机框工厂跟线，通过结构手段解决了问题，但是这个供货比例再也不会调整回来。
7.如果你的产品在本身没有优势，可以在周边找一些配套和优势，比如：外围器件的价格比对手有优势；配套软件成本有优势；
8. 对研发屌丝好一点，他们其实很容易满足。
5、 采购专家团是什么？
采购专家团，就是一帮Sourcing利益相关的部门领导，组成的一个评审团，各种采购打官司的事情，一般都是到这个组织去评审PK的。
这个采购专家团的会议，一般分两种，一种是走过场，其实就是这帮领导们不知道你要干嘛，说出一个器件的风险，只要在领导的认知范围内，你的逻辑和故事是说得通的，那么就pass了；
如果有个领导是个大拿，那就容易一言堂。比如我曾经汇报DSP的sourcing，本来准备的很充分，结果大领导一句话：T公司是我们的方向，L公司的只是策略……于是我啥都没说，就Pass了。
6、 Surcing的作用是什么？
第一、 他的本质，找到最合适的供应商，最合适的配件和产品；
第二、 多部门参与，全流程考虑，考虑维度多，不偏废；
第三、 流程时间长，对供应商和产品做充分的考察和研究；
第四、 各个利益部门PK，制约，不同的KPI考核指标，进度、质量、可靠性、商务主动性、成本、长期战略合作等等等等。
第五、 有效降低灰色收入。
第六、 Sourcing流程在项目启动的同时就启动了，这样充分考虑器件的商务策略、生命周期、可靠性等等因素，避免等项目做完了，发现器件不能选用或者成本很高，或者商务上被绑架。